سلسلة مقابلات الرؤساء التنفيذيين - طارق سلطان الرئيس التنفيذي ونائب رئيس مجلس إدارة Agility

Lynn Bizri, Jan 23 2017

عندما تأسّست شركة "أجيليتي" (Agility) في العام 1979، بدأت العمل كموفّر محليّ لخدمات التخزين في الكويت وتطوّرت لتصبح إحدى أكبر موفّري الخدمات اللوجستية المتكاملة في العالم وفي منطقة الشرق الأوسط. وقد استحوذت على أكثر من 40 علامة تجارية لوجستية في جميع أنحاء العالم، واستثمرت مليارات الدولارات لبناء شبكة عالمية في الأسواق الناشئة، وتضمّ اليوم أكثر من 22 ألف موظف وتقوم بعمليات في أكثر من 100 دولة.

التقى عمر كريستيدس، الرئيس التنفيذي لعرب نت مع طارق سلطان، الرئيس التنفيذي ونائب رئيس مجلس الإدارة في "أجيليتي"، لمناقشة كيف تقوم التكنولوجيا بتعطيل الصناعة اللوجستية والتأثير على أعمال "أجيليتي" على وجه الخصوص.

أين تمّ دمج التكنولوجيا في "أجيليتي"؟ وما هي المجالات الثلاث الأهمّ التي تأثرت بشدّة بالتطوّر التكنولوجي من حيث طريقة العمل؟

أولاً وقبل كلّ شيء، ننظر إلى التكنولوجيا كوسيلة لتحسين طريقة عملنا وتطويرها، لأنّ الطريقة القديمة لممارسة الأعمال التجارية باستخدام التكنولوجيا القديمة، لن تساعدنا في المستقبل القريب، وبخاصّةٍ مع العدد الكبير من الأشخاص والأنشطة المرتبطة بأعمالنا. لذلك، كنّا بحاجةٍ إلى استخدام التكنولوجيا لخفض تكاليفنا وتسهيل التواصل مع عملائنا وجعل الشركة متناسبة مع طريقة العمل الجديدة.

في بادئ الأمر، نقوم بتحويل أعمالنا الأساسيّة باستخدام التكنولوجيا ولكن بصورة مباشرة وغير مباشرة. لقد أنشأنا فريقا يُجري الأبحاث عن التكنولوجيات الجديدة الناشئة التي يمكن أن تعطّل أعمالنا من الناحية النظرية أو تكون جزءًا من آلية تمكين النماذج التجارية الجديدة. ونحن نبحث أيضًا في الاستثمار في الشركات الناشئة التي من شأنها أن تؤثر على سلسلة التوريد في المستقبل وكيفيّة دمج بعض تلك المفاهيم في الطريقة التي ندير بها أعمالنا اليوم.

كيف ينعكس التعطيل في قطاع الخدمات اللوجستية؟ هل من تحوّل في نوع العملاء ومن أين يأتي الطلب نتيجة لتغيّر التكنولوجيات؟ هل ثمّة قطاعات تعمل الآن أكثر أو أقلّ، وما هي الطرق الأخرى التي يمكن من خلالها قياس التعطيل في هذا المجال؟

عادةً ما يكون التعطيل شديد وينعكس أساسًا في كلّ من جوانب أعمالنا. في ما مضى، كنّا نرى العديد من الشركات الكبرى مثل شركات النقل البحري، مع رأس المال المستثمَر في امتلاك الأصول. أمّا اليوم، نشهد الكثير من هذه الأصول غير مستثمرَة أو متوقّفة عن العمل. وأعتقد في المستقبل أنّه يمكن لهذه الشركات التي تملك أصولاً متوقّفة عن العمل الاستفادة من التكنولوجيات الرائدة اليوم لتحويل أصولها إلى تلك الأكثر إنتاجية من خلال تمكين استخدامها من المستهلكين والعملاء.

ثمّة تعطيلات نشهدها اليوم من شأنها مساعدة الشركات التقليدية التي تملك الأصول. ولكن ثمّة أيضًا طرق جديدة للقيام بالأعمال والتي لا تتطلّب امتلاك هذه الأصول. على سبيل المثال، "أوبر" هي على الأرجح أكبر شركة سيارات أجرة في العالم، ولكنّها لا تملك أي سيارات أو أصول. ونتحدّث في سلسلة التوريد عن كيفيّة الاستفادة من التكنولوجيا وزيادة الكفاءة، ولكن ثمّة مجموعة كاملة من التقنيات الأخرى التي تغيّر طريقة التفكير بالخدمات اللوجستية. على سبيل المثال، ثمّة المركبات الإلكترونية، وشركات تصمّم اليوم محاور يمكن ربطها على مقطورة الشاحنة والحدّ من استهلاك الوقود من الشاحنة التي تسير. وثمّة اليوم شاحنة ومقطورة، ولكن يمكن أن نتصوّر مستقبلاً حيث ما من شاحنة وحيث تكون المقطورة ذاتيّة القيادة والشحن والتزوّد بالوقود وتقوم بتسليم البضائع إلى العملاء.

ما هي بعض أهمّ الاتّجاهات التي ترى أنّها ستعيد تشكيل هذه الصناعة برمّتها في السنوات الخمسة إلى العشرة القادمة؟ هل سنشهد مصانع تعمل من دون عمال؟ وهل سنرى سلسلة توريد من دون سائقين؟ ما هي بعض الاتّجاهات الأخرى التي تراها تحدث؟

ثمّة الطباعة الثلاثية الأبعاد التي يمكن أن تغيّر بشكلٍ جذري سلسلة التوريد بأكملها وكيفية تصنيع المنتجات وتوزيعها. وقد يقوم المستهلكون في المستقبل ربما بتصنيع منتجاتهم الخاصّة. وتقوم الشركات الكبرى مثل جنرال إلكتريك بالاستفادة اليوم من التكنولوجيا لاستبدال الصناعة التقليدية وتصوّر طرق جديدة لم تكن ممكنة أبدًا من قبل لتصنيع القطع البديلة، ونتوقّع رؤية المزيد منها في المستقبل. وستقوم خطط العمل المدروسة جيّدًا بتغيير مدى كفاءة الشركات والطريقة التي تستخدم فيها أصولها بشكلٍ جذريّ، نتيجة للاكتساح العام لتكنولوجيا المعلومات والاتصال.

كيف تبقى "أجيليتي" في طليعة الابتكار، وما هي الاستراتيجيات التي تستخدمها لتشجيع الابتكار داخليًّا وكيف يمكن إنشاء هذه الفرق داخليًّا للحصول على أقصى استفادة منها؟

نحن نضع استراتيجية واضحة وصريحة جدًّا عندما يتعلّق الأمر بالتكنولوجيا ونقوم بالاستفادة منها لتغيير الطريقة الأساسية لعملنا بشكلٍ جذريّ. عند تطوير أعمال جديدة والبدء بتعزيز مفاهيم جديدة، يكون من الصعب القيام بالأعمال الأساسية لأنّ الحكومات لا تحبّذ الشركات التي تستهلك النقد ولا تدرّ أرباحًا كبيرة. لذلك، أيّ شركة تستهلك النقد ولا تدرّ أرباحًا في عالم الشركات تكون سيّئة، أي يجب على هذه الشركات أن تكون منفصلة وتتّبع استراتيجية مختلفة.

ثمّة في "أجيليتي" مجموعة تستثمر في التقنيات بطريقة مكمّلة لعملنا الأساسي؛ أي يمكن لأعمالنا الأساسية أن تضيف قيمة لهذه الاستثمارات. على سبيل المثال، ثمّة شركة استثمرنا فيها في البرازيل تشبه عمل شركة "أوبر" للنقل بالشاحنات. وكنّا نفكّر أنّه يمكن للاستثمار في شركة مماثلة أن يولّد عائدًا جيّدًا، ويمكن استخدام تلك التقنية نفسها لأعمالنا الأساسية وإتاحة فرص العمل. بالتالي، ثمّة مجالات عدّة من التآزر يمكن استخراجها. وعادة ما يتمثّل العمل الجيّد في إمكانيّة الحصول على 4 أو 5 أو 6 مجالات مختلفة من التآزر وجولة من الاستثمار.

قمنا أيضًا بإنشاء مجلس استشاري للتكنولوجيا والعمل مع مستثمرين (معظمهم من الشركات الناشئة) الذين يستثمرون بكثافة في مجال التكنولوجيا. نجعلهم جزءًا من استراتيجية أعمالنا ونقوم بمناقشة الأفكار وتبادلها معهم. بعد ذلك، يقدّمون لنا المساعدة في التحقّق مما إذا كانت هذه الأفكار تستحقّ الاستثمار فيها، وأحيانًا ينتهي الأمر باستثمارهم معنا أو العكس. ويُعتبر هذا النوع من الحوار والتآزر في الشبكات والاتّصالات مفيدًا بالنسبة لنا، بخاصّةٍ لأنّ عملنا الأساسيّ لا يقوم على التكنولوجيا. لذلك، نعتقد أنّ لدينا صيغة جيدة لكيفية التطوّر في المستقبل وأعتقد أنّها ستغيّر شركتنا فعليًّا. وقد تسمع ربّما عن بعض المشاريع المثيرة للاهتمام خلال العام المقبل لشركة "أجيليتي" وأتصوّر أنّ 50٪ منها ستكون مرتبطة بالتكنولوجيا.

هل ترى "أجيليتي" تؤدّي دورًا أكثر نشاطا كمستثمر محتمل أو كمسرّع لمثل هذه الشركات؟ هل يمكن أن تتخيل صناعة نوع من المركبات التي تُستخدَم مباشرة في التعامل مع الشركات الناشئة؟ وماذا عن عمليات الدمج والاستحواذ؟

ثمّة شقان لذلك. عملنا الأساسي هو تمكين الشركات الصغيرة والمتوسطة بشكلٍ رئيسيّ. نحن نساعد الشركات في إدارة سلاسل التوريد الخاصة بها وتمكينها وتمويل أعمالها. بالتالي، ثمّة أجزاء من أعمالنا الأساسية الموجّهة لمساعدة الشركات الصغيرة والمتوسطة ورواد الأعمال ولكن ثمّة أيضًا جزء آخر مباشر أكثر. نملك عددًا من المبادرات العقارية هنا في الكويت، ونتطلّع إلى تطوير بعض المشاريع العقارية الحاضنة والموجّهة للسوق المحلي والعالمي والاستثمار في هذه الشركات.

بالنسبة لنا، من أجل الاستثمار في مفهوم، يجب أن يكون مرتبطًا بأعمالنا الأساسية. وإذا قمنا بذلك، يمكننا الفوز مرات عدة وتغيير أعمالنا، وجعل الاستثمار أكثر احتمالاً للنجاح وإضافة قيمة للشركة. أما بالنسبة لعمليات الدمج والاستحواذ، كان معظم تركيزنا في مجال التكنولوجيا في مرحلة مبكرة لذلك كان من المتوقّع جدًّا أن تحصل عمليات استحواذ في مرحلة مبكرة تكمّل استراتيجيتنا أو تضيف قيمة إلى ما نقوم به. لقد استثمرنا بكثافة في عمليات الدمج والاستحواذ في السنوات 10-15 الماضية، والمنصّة التي لدينا اليوم في 100 دولة هي في الأساس نتيجة هذه العمليات.

أي نوع من النصائح يمكنك مشاركتها مع رواد الأعمال الذين يتطلّعون لبناء شركاتهم العالمية في الكويت؟

أنصحهم أن يحاولوا تركيز نموذج عملهم خارج نطاق الحكومة. في حال يمكن لنموذج العمل أن يكون موجّهًا نحو المستهلك أو التجارة، أعتقد أنّه سيكون أفضل على المدى الطويل. وفي حين أنّه قد لا يكون مزدهرًا في المراحل المبكرة، إلا أنّه بالتأكيد طريقة العمل الصحيحة. الأمر الثاني الذي أودّ أن أقوله هو إذا كانت السوق معقدة أو صعبة فهذا لا يعني أنّه يجب تجنّب الشركات الناشئة. في الواقع، إنّ بعض أفضل الشركات الناشئة هي التي يتمّ تشغيلها في بيئات العمل المعقّدة ومثال على ذلك هم الأشخاص الذين أسّسوا الشركة في البرازيل، إذ اختاروا هذا البلد خصّيصًا لأنّ السوق معقّدة. من الواضح أنّ كلّ أنواع التعقيدات والشؤون المالية والعمليات الإجرامية والازدحام وكلّ ما يمكن تصوّره موجود في هذه السوق، ومع ذلك، اختاروا بدء الأعمال هناك. وأعتقد أنّه في نهاية المطاف، سيكافأون على ذلك لأنّ أعمالهم محميّة بهذه التعقيدات ولكنّها حسّنت من وضعهم أيضًا كرواد أعمال.

عندما تأسّست شركة "أجيليتي" (Agility) في العام 1979، بدأت العمل كموفّر محليّ لخدمات التخزين في الكويت وتطوّرت لتصبح إحدى أكبر موفّري الخدمات اللوجستية المتكاملة في العالم وفي منطقة الشرق الأوسط. وقد استحوذت على أكثر من 40 علامة تجارية لوجستية في جميع أنحاء العالم، واستثمرت مليارات الدولارات لبناء شبكة عالمية في الأسواق الناشئة، وتضمّ اليوم أكثر من 22 ألف موظف وتقوم بعمليات في أكثر من 100 دولة.

التقى عمر كريستيدس، الرئيس التنفيذي لعرب نت مع طارق سلطان، الرئيس التنفيذي ونائب رئيس مجلس الإدارة في "أجيليتي"، لمناقشة كيف تقوم التكنولوجيا بتعطيل الصناعة اللوجستية والتأثير على أعمال "أجيليتي" على وجه الخصوص.

أين تمّ دمج التكنولوجيا في "أجيليتي"؟ وما هي المجالات الثلاث الأهمّ التي تأثرت بشدّة بالتطوّر التكنولوجي من حيث طريقة العمل؟

 أولاً وقبل كلّ شيء، ننظر إلى التكنولوجيا كوسيلة لتحسين طريقة عملنا وتطويرها، لأنّ الطريقة القديمة لممارسة الأعمال التجارية باستخدام التكنولوجيا القديمة، لن تساعدنا في المستقبل القريب، وبخاصّةٍ مع العدد الكبير من الأشخاص والأنشطة المرتبطة بأعمالنا. لذلك، كنّا بحاجةٍ إلى استخدام التكنولوجيا لخفض تكاليفنا وتسهيل التواصل مع عملائنا وجعل الشركة متناسبة مع طريقة العمل الجديدة.

في بادئ الأمر، نقوم بتحويل أعمالنا الأساسيّة باستخدام التكنولوجيا ولكن بصورة مباشرة وغير مباشرة. لقد أنشأنا فريقا يُجري الأبحاث عن التكنولوجيات الجديدة الناشئة التي يمكن أن تعطّل أعمالنا من الناحية النظرية أو تكون جزءًا من آلية تمكين النماذج التجارية الجديدة. ونحن نبحث أيضًا في الاستثمار في الشركات الناشئة التي من شأنها أن تؤثر على سلسلة التوريد في المستقبل وكيفيّة دمج بعض تلك المفاهيم في الطريقة التي ندير بها أعمالنا اليوم.

كيف ينعكس التعطيل في قطاع الخدمات اللوجستية؟ هل من تحوّل في نوع العملاء ومن أين يأتي الطلب نتيجة لتغيّر التكنولوجيات؟ هل ثمّة قطاعات تعمل الآن أكثر أو أقلّ، وما هي الطرق الأخرى التي يمكن من خلالها قياس التعطيل في هذا المجال؟

عادةً ما يكون التعطيل شديد وينعكس أساسًا في كلّ من جوانب أعمالنا. في ما مضى، كنّا نرى العديد من الشركات الكبرى مثل شركات النقل البحري، مع رأس المال المستثمَر في امتلاك الأصول. أمّا اليوم، نشهد الكثير من هذه الأصول غير مستثمرَة أو متوقّفة عن العمل. وأعتقد في المستقبل أنّه يمكن لهذه الشركات التي تملك أصولاً متوقّفة عن العمل الاستفادة من التكنولوجيات الرائدة اليوم لتحويل أصولها إلى تلك الأكثر إنتاجية من خلال تمكين استخدامها من المستهلكين والعملاء.

ثمّة تعطيلات نشهدها اليوم من شأنها مساعدة الشركات التقليدية التي تملك الأصول. ولكن ثمّة أيضًا طرق جديدة للقيام بالأعمال والتي لا تتطلّب امتلاك هذه الأصول. على سبيل المثال، "أوبر" هي على الأرجح أكبر شركة سيارات أجرة في العالم، ولكنّها لا تملك أي سيارات أو أصول. ونتحدّث في سلسلة التوريد عن كيفيّة الاستفادة من التكنولوجيا وزيادة الكفاءة، ولكن ثمّة مجموعة كاملة من التقنيات الأخرى التي تغيّر طريقة التفكير بالخدمات اللوجستية. على سبيل المثال، ثمّة المركبات الإلكترونية، وشركات تصمّم اليوم محاور يمكن ربطها على مقطورة الشاحنة والحدّ من استهلاك الوقود من الشاحنة التي تسير. وثمّة اليوم شاحنة ومقطورة، ولكن يمكن أن نتصوّر مستقبلاً حيث ما من شاحنة وحيث تكون المقطورة ذاتيّة القيادة والشحن والتزوّد بالوقود وتقوم بتسليم البضائع إلى العملاء.

ما هي بعض أهمّ الاتّجاهات التي ترى أنّها ستعيد تشكيل هذه الصناعة برمّتها في السنوات الخمسة إلى العشرة القادمة؟ هل سنشهد مصانع تعمل من دون عمال؟ وهل سنرى سلسلة توريد من دون سائقين؟ ما هي بعض الاتّجاهات الأخرى التي تراها تحدث؟

ثمّة الطباعة الثلاثية الأبعاد التي يمكن أن تغيّر بشكلٍ جذري سلسلة التوريد بأكملها وكيفية تصنيع المنتجات وتوزيعها. وقد يقوم المستهلكون في المستقبل ربما بتصنيع منتجاتهم الخاصّة. وتقوم الشركات الكبرى مثل جنرال إلكتريك بالاستفادة اليوم من التكنولوجيا لاستبدال الصناعة التقليدية وتصوّر طرق جديدة لم تكن ممكنة أبدًا من قبل لتصنيع القطع البديلة، ونتوقّع رؤية المزيد منها في المستقبل. وستقوم خطط العمل المدروسة جيّدًا بتغيير مدى كفاءة الشركات والطريقة التي تستخدم فيها أصولها بشكلٍ جذريّ، نتيجة للاكتساح العام لتكنولوجيا المعلومات والاتصال.

كيف تبقى "أجيليتي" في طليعة الابتكار، وما هي الاستراتيجيات التي تستخدمها لتشجيع الابتكار داخليًّا وكيف يمكن إنشاء هذه الفرق داخليًّا للحصول على أقصى استفادة منها؟

نحن نضع استراتيجية واضحة وصريحة جدًّا عندما يتعلّق الأمر بالتكنولوجيا ونقوم بالاستفادة منها لتغيير الطريقة الأساسية لعملنا بشكلٍ جذريّ. عند تطوير أعمال جديدة والبدء بتعزيز مفاهيم جديدة، يكون من الصعب القيام بالأعمال الأساسية لأنّ الحكومات لا تحبّذ الشركات التي تستهلك النقد ولا تدرّ أرباحًا كبيرة. لذلك، أيّ شركة تستهلك النقد ولا تدرّ أرباحًا في عالم الشركات تكون سيّئة، أي يجب على هذه الشركات أن تكون منفصلة وتتّبع استراتيجية مختلفة.

ثمّة في "أجيليتي" مجموعة تستثمر في التقنيات بطريقة مكمّلة لعملنا الأساسي؛ أي يمكن لأعمالنا الأساسية أن تضيف قيمة لهذه الاستثمارات. على سبيل المثال، ثمّة شركة استثمرنا فيها في البرازيل تشبه عمل شركة "أوبر" للنقل بالشاحنات. وكنّا نفكّر أنّه يمكن للاستثمار في شركة مماثلة أن يولّد عائدًا جيّدًا، ويمكن استخدام تلك التقنية نفسها لأعمالنا الأساسية وإتاحة فرص العمل. بالتالي، ثمّة مجالات عدّة من التآزر يمكن استخراجها. وعادة ما يتمثّل العمل الجيّد في إمكانيّة الحصول على 4 أو 5 أو 6 مجالات مختلفة من التآزر وجولة من الاستثمار.

قمنا أيضًا بإنشاء مجلس استشاري للتكنولوجيا والعمل مع مستثمرين (معظمهم من الشركات الناشئة) الذين يستثمرون بكثافة في مجال التكنولوجيا. نجعلهم جزءًا من استراتيجية أعمالنا ونقوم بمناقشة الأفكار وتبادلها معهم. بعد ذلك، يقدّمون لنا المساعدة في التحقّق مما إذا كانت هذه الأفكار تستحقّ الاستثمار فيها، وأحيانًا ينتهي الأمر باستثمارهم معنا أو العكس. ويُعتبر هذا النوع من الحوار والتآزر في الشبكات والاتّصالات مفيدًا بالنسبة لنا، بخاصّةٍ لأنّ عملنا الأساسيّ لا يقوم على التكنولوجيا. لذلك، نعتقد أنّ لدينا صيغة جيدة لكيفية التطوّر في المستقبل وأعتقد أنّها ستغيّر شركتنا فعليًّا. وقد تسمع ربّما عن بعض المشاريع المثيرة للاهتمام خلال العام المقبل لشركة "أجيليتي" وأتصوّر أنّ 50٪ منها ستكون مرتبطة بالتكنولوجيا.

هل ترى "أجيليتي" تؤدّي دورًا أكثر نشاطا كمستثمر محتمل أو كمسرّع لمثل هذه الشركات؟ هل يمكن أن تتخيل صناعة نوع من المركبات التي تُستخدَم مباشرة في التعامل مع الشركات الناشئة؟ وماذا عن عمليات الدمج والاستحواذ؟

ثمّة شقان لذلك. عملنا الأساسي هو تمكين الشركات الصغيرة والمتوسطة بشكلٍ رئيسيّ. نحن نساعد الشركات في إدارة سلاسل التوريد الخاصة بها وتمكينها وتمويل أعمالها. بالتالي، ثمّة أجزاء من أعمالنا الأساسية الموجّهة لمساعدة الشركات الصغيرة والمتوسطة ورواد الأعمال ولكن ثمّة أيضًا جزء آخر مباشر أكثر. نملك عددًا من المبادرات العقارية هنا في الكويت، ونتطلّع إلى تطوير بعض المشاريع العقارية الحاضنة والموجّهة للسوق المحلي والعالمي والاستثمار في هذه الشركات.

بالنسبة لنا، من أجل الاستثمار في مفهوم، يجب أن يكون مرتبطًا بأعمالنا الأساسية. وإذا قمنا بذلك، يمكننا الفوز مرات عدة وتغيير أعمالنا، وجعل الاستثمار أكثر احتمالاً للنجاح وإضافة قيمة للشركة. أما بالنسبة لعمليات الدمج والاستحواذ، كان معظم تركيزنا في مجال التكنولوجيا في مرحلة مبكرة لذلك كان من المتوقّع جدًّا أن تحصل عمليات استحواذ في مرحلة مبكرة تكمّل استراتيجيتنا أو تضيف قيمة إلى ما نقوم به. لقد استثمرنا بكثافة في عمليات الدمج والاستحواذ في السنوات 10-15 الماضية، والمنصّة التي لدينا اليوم في 100 دولة هي في الأساس نتيجة هذه العمليات.

أي نوع من النصائح يمكنك مشاركتها مع رواد الأعمال الذين يتطلّعون لبناء شركاتهم العالمية في الكويت؟

أنصحهم أن يحاولوا تركيز نموذج عملهم خارج نطاق الحكومة. في حال يمكن لنموذج العمل أن يكون موجّهًا نحو المستهلك أو التجارة، أعتقد أنّه سيكون أفضل على المدى الطويل. وفي حين أنّه قد لا يكون مزدهرًا في المراحل المبكرة، إلا أنّه بالتأكيد طريقة العمل الصحيحة. الأمر الثاني الذي أودّ أن أقوله هو إذا كانت السوق معقدة أو صعبة فهذا لا يعني أنّه يجب تجنّب الشركات الناشئة. في الواقع، إنّ بعض أفضل الشركات الناشئة هي التي يتمّ تشغيلها في بيئات العمل المعقّدة ومثال على ذلك هم الأشخاص الذين أسّسوا الشركة في البرازيل، إذ اختاروا هذا البلد خصّيصًا لأنّ السوق معقّدة. من الواضح أنّ كلّ أنواع التعقيدات والشؤون المالية والعمليات الإجرامية والازدحام وكلّ ما يمكن تصوّره موجود في هذه السوق، ومع ذلك، اختاروا بدء الأعمال هناك. وأعتقد أنّه في نهاية المطاف، سيكافأون على ذلك لأنّ أعمالهم محميّة بهذه التعقيدات ولكنّها حسّنت من وضعهم أيضًا كرواد أعمال.

 

 

Comments   

Catch up on what you've missed